Rozhovor s Michalem Mourečkem a Marcelou Hlavovou z ASKO - NÁBYTEK
28. 4. 2021
„Potkávat lidi z oboru, poslouchat jejich příběhy a navzájem se obohacovat nás baví. Abychom jiné firemní kultury daly ochutnat i ostatním, pustily jsme se do realizace rozhovorů. O HR strategii a současných opatřeních jsme si tentokrát přišly popovídat do ASKO NÁBYTEK s jednatelem Michalem Mourečkem a HR manažerkou Marcelou Hlavovou.“
Slyšely jsme, že v Asku velmi dobře funguje program Zlaté ryby. V čem přesně spočívá?
Michal Moureček: Jedná se o rozvojový program, jehož cílem je z vybraných zaměstnanců vytipovat největší talenty a do budoucna s nimi pracovat. Smyslem Zlatých ryb je, aby lidé měli šanci růst a ukázat, jaký v nich je potenciál. Přidělili jsme jim projekty, kde se mohou realizovat. Jsou koncipované tak, že zaměstnanci vidí mnohem víc, než náleží pozici při jejich běžné práci. Díky tomu získávají přehled, sbírají více informací a podle toho jsou vtažení do rozhodovacího procesu.
Dalším z cílů projektu je i lepší komunikace a spolupráce v rámci společnosti. Do jisté doby jsme fungovali tak, že byla hodně oddělená centrála od zbytku firmy. I mimo centrálu je ale spousta šikovných lidí, kteří si zaslouží dostat příležitost. Nově teď mohou kolegové z obchodů komunikovat s centrálou mnohem častěji, více otevřeně a hlavně hledají řešení společně. Tam vidím velký přínos v celkové kultuře společnosti.
Jak vznikl nápad na rozvojový program pro zaměstnance?
Moureček: Já jsem fungování rozvojových programů nevymyslel, ty už fungují dlouhá desetiletí. V naší společnosti jsem tomu dal název a hlavně strukturu. Zastávám názor, že by šéfové měli znát své “silné koně”. Jak na obchodech, tak na centrále došlo k výběru kolegů, ti prošli assessment centrem, kde nám kvalifikovaní trenéři dali feedback, jak naše kolegy vidí.
Poté byly rozděleny projekty a kolegové se do nich pustili. Rozvojový program běží již třetím rokem a s radostí mohu říct, že ve všech projektech došlo k velkým úspěchům, ze kterých profituje celá společnost.
Jaké máte ohlasy od zaměstnanců po absolvování assessment centra?
Moureček: „Drtivá většina z nich nikdy nic podobného nezažila. Řekl bych, že hodně kolegů bylo nejdříve v šoku, pak ve stresu a nakonec znovu ve stresu“, říká s úsměvem Michal Moureček. Celkově ale panovala shoda na tom, že se naučili nové věci, viděli se v jiném světle a vnímají to jako posun.
Marcela Hlavová: Bylo vidět, že mají nervy, protože jsem tam seděla já i pan jednatel, takže od začátku byli značně nesví z přítomnosti vedení společnosti.
Jak jste to předem komunikovali? Aby se nebáli, že když pohoří, tak je nevyhodíte?
Moureček: Je pravda, že jsme nechtěli příliš detailně říkat, co je čeká. Jedna z přidaných hodnot assessment centra je právě to, že přesně nevíte, do čeho jdete. Věděli, že nic není jen dobře a jen špatně, a že se dozví o svých silných a slabých stránkách. Leccos se tedy dozvěděli až na místě. Nyní už tu zkušenost hodnotí všichni veskrze pozitivně, ale věřím, že první dojem mohl být negativní.
Nabízíte nějaká speciální školení, v případě že odhalíte nedostatky u více lidí?
Moureček: Účastníci projektu absolvují od začátku školení, která přirozeně navazují na assessment centrum. Prezentační a komunikační dovednosti, prodejní dovednosti, time management a další. Druhá věc je, že v pravidelných intervalech musí prezentovat své pokroky a projekty celému střednímu managementu. Někdo třeba ještě nikdy neprezentoval a teď se učí, jak hovořit k věci a před velkou skupinou posluchačů. Je však vidět, že spousta z nich se v rámci zmiňovaných projektů zlepšila a vystupuje jinak.
Komu všemu je program určený? Projdou jím všichni?
Moureček: Vybraní ano. Jde to postupně. Zatím jsme měli dvě assessment centra a chystáme třetí. První bylo pro vedení z obchodu, druhá skupina pro kolegy z centrály. Třetí kolo je v plánu pro zaměstnance obchodů, to znamená prodavačky, pokladní nebo skladníky. Kvůli pandemii jsme ho ale odsunuli.
Na základě čeho probíhá výběr?
Moureček: Výběr vždy provádí nejméně tři lidé — dva nejbližší nadřízení a interní trenér. Všichni se vyjádřili ke každému kolegovi, a když se shodli, tak byl nominován do assessment centra.
Kolik účastníků je v jednom centru?
Moureček: Deset, maximálně patnáct. Našim cílem nebylo nahnat tam padesát lidí. Chtěli jsme někoho, o kom si nadřízení opravdu myslí, že v něm něco je. Jestli se to nakonec ukáže, nebo neukáže, je druhá věc.
Kolik lidí už takto vyrostlo?
Moureček: Šest. Na různých pozicích. Zaměstnanci tak hmatatelně vidí, že to jde. Že u nás mohou vyrůst a dělat kariéru.
Co děláte, je vlastně takové development centrum. Plánujete podobný způsob zavést i při náboru?
Moureček: Napadlo nás to, zatím jsme to však nerealizovali. Na začátku jsem zvažoval dvě možnosti. Buď program dělat i s náborem lidí, nebo se zaměřit pouze na stávající zaměstnance. Pro mě je ale důležité, že během náboru si mezi uchazeči vybírají lidé, kteří za ně budou zodpovídat. Jejich nejbližší nadřízení. Chceme, aby měli svobodu vybrat si toho, kdo jim přijde dobrý, kdo jim sedí i lidsky. Každá pozice na určité úrovni vyžaduje specifický balíček znalostí a nejbližší nadřízený má kompetenci a možnost, si takového člověka vybrat sám.
Jak fungujete během pandemie?
Hlavová: Podle mě platí, že jak je firma řízená, tak se zaměstnanci chovají. Nařízení vlády s námi docela zamávala, ale zvládli jsme to dobře, přestože jsme zavření a od státu nemáme téměř žádné peníze. Mnohá opatření jsme se dozvěděli narychlo a vše jsme zorganizovali na své vlastní náklady a čas. Poprali jsme se s administrativou, i s dalšími úskalími. Museli jsme se se vším zkrátka vypořádat, abychom splnili vládní nařízení, i když to všechna oddělení značně zatížilo. Nejvíc pyšná jsem ale na to, že jsme nepropouštěli a navíc jsme našim zaměstnancům splnili všechny sliby, které jsme jim na začátku roku dali.
Jak aktuálně probíhá testování, zaměstnanci se otestují doma, nebo v práci?
Hlavová: Musí se testovat v práci, aby to bylo transparentní. Já jsem načetla právní výklady, na centrále za to odpovídá každý vedoucí oddělení, na pobočce každý vedoucí pobočky. Vypracovali jsme metodiku, pokyny, jak to mají dělat. Jsou přísná pravidla, aby testování probíhalo na správném místě, větratelném, aby byla všude dezinfekce a tak dále. Celou věc zastřešuje, asi jako v každé firmě, HR oddělení.
Je obdivuhodné, že to stíháte řešit.
Hlavová: Musím říct, že jak se situace táhne již rok, tak už to ani nevnímám. Čtu každopádně různé diskuze a řada personalistů tvrdí, že mají daleko víc práce než předtím. U nás jde o stejný případ, ale to prostě přináší život a nedá se nic dělat.
Jak berou zaměstnanci povinnost se nechat testovat?
Hlavová: Já bych řekla, že velice vstřícně. Neměli jsme jediný problém, že by se třeba někdo odmítl nechat testovat. Jak jsem říkala na začátku, jde o přirozenou autoritu. Řekne se, že by bylo dobré to dělat a u nás se to dělá.
Myslíte, že je to dané osobou jednatele?
Hlavová: Určitě. Firma je odrazem toho, kdo ji řídí. Nejdůležitější je, jak se rozhoduje ten, kdo je nahoře, protože působí přímo na manažery, kteří řídí přímo své lidi. U nás to funguje dobře, firemní kultura je v pořádku.
Moureček: Plně si uvědomujeme, že zaměstnáváme stovky zaměstnanců, tedy ovlivňujeme stovky životů. Chceme, aby všichni naši zaměstnanci věděli, že to zvládneme. Že ASKO NÁBYTEK je firma, na kterou se mohou spolehnout.