Rozhovor se Štěpánem Lukešem, HR Managerem IBM
12. 4. 2021
„Jde hlavně o to, aby člověk cítil, že pracuje v bezpečném prostředí. Aby neměl pocit, že dělá něco proti firmě, nebo že je horší zaměstnanec, když jde vařit oběd nebo se věnovat dětem. “
Práce z domova, nábor na dálku, pravidelné testování a tak dále. Současná doba dává HR oddělením napříč firmami pořádně zabrat. Štěpán Lukeš, HR manažer společnosti IBM Česká republika, prozradil v rozhovoru pro Unique People, jak se se změnami pracovních podmínek v časech pandemie vypořádává IBM.
Jakým způsobem se přizpůsobila strategie HR v IBM rok trvající koronavirové krizi?
Nijak dramaticky. Pokud se bavíme hlavně o práci z domova, tak v IBM jsme zvyklí pracovat na dálku už dlouho. Virtuální meetingy a řešení věcí vzdáleně? Tohle žijeme posledních deset let, možná i déle... Proč? Protože jsme si to mohli dovolit, naše práce není závislá na jednom místě, kromě techniků, kteří řeší věci u klientů. Jsme zvyklí nesedět osm hodin vedle sebe, ale klidně v jiných státech, jiných časových pásmech. Tudíž nemáme problémy s výkonností zaměstnanců, potřebu kontrolovat, jestli pracují na home officu méně nebo jinak. Důležitá je samozřejmě důvěra, práce na dálku je založená na tom, že se očekává, že věci pojedou i bez té bezprostřední kontroly. Máme velkou výhodu, protože jsme na rozdíl od jiných firem nemuseli měnit strategii a narychlo vymýšlet, jak fungovat virtuálně.
Je tedy něco, co se pro vás v uplynulém roce změnilo?
Nejvíc jinak je, že neslyším kolegy reflektovat svoji práci. Mluvím o takové té přirozené komunikaci a bezprostředním sledování, které se děje na každodenní bázi, když jdu po chodbě nebo si s někým sednu a probereme, co aktuálně řeší. A z toho, co se mezi řečí dozvím, si doplním skládačku k číslům, které pravidelně dostávám. Vadí mi, že nemůžu intuitivně vnímat, jak člověk svoji práci vykonává, jestli jsou tam mezery nebo jestli třeba má předpoklady i pro jiný typ práce. Nevidím, jak je konkrétní člověk schopný absorbovat okolní podněty, vnímat kontext, jak jeho výstupy ovlivňují práci lidí z jiných oddělení. Nakolik se zlepšil a profesně dozrál. Okamžiků, kdy tohle můžu o lidech zjistit, znatelně ubylo, protože se nepotkáváme místně a musíme to uměle tlačit, dvakrát týdně si sednout a všechno plánovaně probrat. Jde o řízený proces, který nemusí odhalit věci, jež by za normálních okolností vyplynuly přirozeně.
Může současné vzdálené fungování způsobit to, že lidé profesně zamrznou? Protože práce je teď přece jenom dost limitovaná.
Je naproužkovaná. Ano, paprsek toho vidění se může prohlubovat, člověk se může koncentrovat jen na svoji práci, může chodit na virtuální školení a profesně hodně vyrůst. Ale širší dostání se do kontextu toho, jak jeho práce ovlivňuje jiné oblasti, od náboru až po mzdy, chybí. To se ukáže jenom v provozu, v té šedivé nudě. Dám příklad benefitního specialisty. Plánuje nějaký benefit, přemýšlí, jak ho implementovat, kolik nás bude stát, jestli budou zaměstnanci spokojení. Ale musí přemýšlet i o tom, co řeknou kolegové z náboru, kteří ho budou nabízet. Musí vzít do úvahy i jiné pohledy než ten svůj.
Jsou u vás lidi proaktivní, co se týče vzdělávání a zlepšování v rámci svojí pozice?
Myslím, že se programově bráníme tomu mít zaměstnance, kteří vykazují tento typ uvažování. Kteří se zaměřují jen na svoji specializaci a chtějí pracovat laserovitě.
My dlouhodobě a nutně potřebujeme freestylisty a zároveň ty, kteří vidí problém v širším kontextu. V HR, ve financích i u klienta. Lidi, kteří dokážou improvizovat, absorbovat jiné poznatky a zároveň je umí zkontextovat a použít.
Soustředíte se na to i na pohovoru?
Je to klíčový předpoklad k tomu, aby kandidát vůbec obstál. Jinak by to bylo trápení z obou stran. Pokud někdo chce být profesionál výhradně takto paprskovitě ve svém oboru, tak na tom není nic špatného, ale nehodí se do IBM.
Jak je struktura výběrového řízení nastavená, abyste tento předpoklad včas odhalili?
V první řadě ho v sobě musí mít ti, kteří nábor dělají. Pokud zmíněným mindsetem nedisponují, tak můžeme udělat dvě stě školení na nábor, ale nepředáme jim ho. To je jako učit lidi čínsky, když čínsky umět nechtějí, chtějí psát latinkou. A my jim čínsky říkáme, aby psali latinkou, to, co slyší. Snad je srozumitelné, co chci říct, to prostě nejde. Jediné řešení je si podobný typ myšlení vůbec nepustit přes práh. Pokud ho na prahu nemáme, tak se lépe definují, jednoduše tím provozem, požadavky, které na kandidáty mít. Z mého pohledu jediná dlouhodobě udržitelná cesta je primárně zamezit, aby paprskovitý typ uvažování zakořenil v lidech, kteří tu práci vykonávají. Ti pak spíš vyberou vhodného kandidáta, protože vědí, co od něj požadovat. A jestli to poznají na pohovoru, nebo až při nějakém assessment centru, nebo při druhém kole, je jedno.
Zaznamenali jste nějaký pokles v náboru?
Ani ne. My jsme relativně čitelní. Neříkáme lidem, že máme fotbálky, kulečníky, v kuchyňce čepujeme pivo. Nejsme start-up. Kdo sem jde pracovat, tak obvykle není překvapený, ani zklamaný, protože jsme otevření v tom, co mohou očekávat. Lidé tak vědí, do čeho jdou. Zároveň si připravujeme i mladé lidi, dělá u nás zhruba sto studentů. Dáváme jim ochutnat dospělý život a chod složité, ale úspěšné firmy. Pokud mají pocit, že potřebují ke štěstí ten Karlín, pařby a fotbálek, dělat, že jsme všichni cool, tak fajn. To my ale nejsme. Jestli se u nás dokáže najít, tak paráda, pokud ne — Karlín. :) HR pohledy jsou různé a nejde říct, že by nějaký byl ten správný nebo ten špatný.
Jak zvládáte testování?
Řešíme to tak, že nakupujeme a rozdáváme samotesty.
Je podle vás rozdíl ve vnímání omezení dnešní doby mezi mladšími a staršími zaměstnanci?
Řeknu, jak to vidím já. Pro mladé lidi do pětadvaceti se nic moc nemění. To jsou studenti, nebo absolventi, kteří kariéru a vazby na pracovní tým ještě tolik neřeší a jsou většinou v pohodě. Mladí, kteří chtějí kariéru, typicky pár kolem 28, 30 let, to nesou hůř. Žijí spolu v bytě a skáčou si po hlavě. Podle zpětné vazby změnou pracovního nastavení nejvíce trpí. Nemohou nasávat ten kontext a honit kariéru v dobrém slova smyslu. Vidím jistý typ frustrace z toho, že měli určitou představu o profesním životě v rámci velké firmy a tu se jim momentálně z domova nedaří naplňovat. Přímo ale nepozoruji, že by byly třeba požadavky ohledně návratu do kanceláře podmíněné věkem.
Zabýváte se tou zpětnou vazbou?
Nabízíme asistenční službu, dál umožňujeme flexibilní rozložení pracovní doby. Existuje prostor pro zohlednění konkrétní situace. Například, že někdo, kdo má doma malé děti, musí mezi devátou a jedenáctou doučovat matematiku, tak tomu se drtivá většina z nás snaží vyjít vstříc.
Jak se vám pomáhá udržovat motivaci?
I to souvisí s problémem, který jsem zmiňoval. Že ve společném prostoru se přirozeně sdílí nějaká reflexe. Je důležité se věci dozvídat přirozenou cestou, ne řízeně, ne se lidí ptát 'jak se ti dneska pracovalo'. To většinou nefunguje. Jenomže přirozená cesta zmizela a jde těžko nahradit. Já nevím, jestli se kolegové mají dobře a nemůžu jim každý den volat, musím o tom začít přemýšlet jinak. Najít si cestu k lidem ve virtuálním prostředí. Neexistuje univerzální řešení, ale plyne z toho mnohem větší požadavek improvizovat, požadavek na nás, HRisty, vidět ty interakce z jiného pohledu než na základě zažitých schémat.
Nepřijde vám, že je teď pro spoustu lidí těžké udržet rovnováhu mezi prací a osobním životem?
Jde hlavně o to, aby člověk cítil, že pracuje v bezpečném prostředí. Aby neměl pocit,
že dělá něco proti firmě, nebo že je horší zaměstnanec, když jde vařit oběd nebo se věnovat dětem. Existuje zákonný nárok, například v případě nutné péče o děti. Zároveň povaha naší práce většinou umožní domluvit si určitou flexibilitu. Pokud máme ve firmě ty správné lidi, pak není nutné trávit čas neustálým nastavováním formálních procesů, kontrolou, protože bezpečné prostředí si pak lidé nastaví sami.